Wie du Nutzenaspekte konkret ableitest
In den vorherigen Teilen dieser Serie haben wir uns intensiv mit der Aufbereitung und Strukturierung von IT-Kosten beschäftigt. Wir haben gesehen, wie wichtig es ist, Transparenz über die bestehenden Cost Pools und IT-Tower zu schaffen, um eine belastbare Ausgangsbasis für jede weitere Betrachtung zu erhalten. Doch mit der reinen Darstellung von Kosten ist es nicht getan. Im heutigen Teil schauen wir uns an, wie sich aus einer ersten Kostenstruktur konkrete IT-Services ableiten lassen – und wie du diese mit geschäftsrelevanten Nutzenaspekten verknüpfst.
Warum es nicht bei der Kostenstruktur bleiben darf
Eine strukturierte Kostenbasis ist ein wichtiger erster Schritt im Technology Business Management (TBM). Sie beantwortet die Frage: „Was kostet uns unsere IT – und wofür?“ Doch diese Information allein bleibt für viele Entscheidungsträger abstrakt. Um echten Mehrwert für Fachbereiche, Management und Controlling zu schaffen, müssen wir in den Dialog mit dem Business treten – und die Brücke schlagen zwischen Kosten und Nutzen. Erst durch diese Perspektive entsteht ein vollständiges Bild, das zur Steuerung taugt.
Services als Brücke zwischen Technik und Business
In der TBM-Logik ist der IT-Service die entscheidende Verbindungseinheit zwischen technischen Ressourcen und geschäftlichem Nutzen. Ein Service ist mehr als nur ein System oder eine Anwendung – er ist ein Angebot an das Business. Und wie jedes Angebot muss es verständlich, bewertbar und vergleichbar sein.
Doch wie kommt man dahin? Wie wird aus einem Cost Pool ein Service? Die Antwort liegt in der Kombination von struktureller Analyse und betrieblicher Erfahrung.
Schritt 1: Die Kostenstruktur analysieren – mit Blick auf Services
Nehmen wir an, du hast bereits deine On-Prem- oder Cloud-Kosten nach Cost Pools (z. B. Hardware, Software, Personal, Drittleistungen) und IT-Towern (Compute, Storage, Network etc.) klassifiziert. Die nächsten Fragen lauten:
- Welche dieser Kosten lassen sich einem konkreten Serviceangebot zuordnen?
- Welche Komponenten treten regelmäßig gemeinsam auf?
- Wo gibt es definierte Schnittstellen zum Fachbereich?
Diese Fragen helfen dabei, Services zu identifizieren, die sich aus der Infrastruktur herauskristallisieren. Ein Beispiel: Wenn du siehst, dass Compute, Storage, ein gewisser Lizenzblock und Personalressourcen regelmäßig für eine interne Applikation aufgewendet werden, kannst du diese Applikation als Service definieren – etwa als „CRM-Plattform“ oder „Digitale Akte“.
Schritt 2: Servicekandidaten clustern und benennen
Nun geht es darum, sinnvolle Gruppen zu bilden – aus technischer, betrieblicher und wirtschaftlicher Sicht. Dabei solltest du auf folgende Kriterien achten:
- Klar erkennbare Nutzergruppe: Wer konsumiert diesen Service? Ein Fachbereich? Die gesamte Belegschaft?
- Einheitliche Leistungsbeschreibung: Gibt es einen definierten Umfang, SLAs oder Verantwortlichkeiten?
- Messbarkeit der Nutzung: Kannst du die Inanspruchnahme erfassen und beziffern?
Je nach Reifegrad deiner Organisation kannst du mit einem überschaubaren Set von Services beginnen – etwa 5 bis 15 zentrale Services – und dieses nach und nach ausbauen.
Schritt 3: Nutzenaspekte definieren
Der entscheidende Schritt liegt darin, jedem Service nicht nur Kosten, sondern auch einen erkennbaren Nutzen zuzuordnen. Das ist kein Selbstzweck, sondern die Grundlage für strategische Entscheidungen – z. B. Investitionsentscheidungen, Preisgestaltung, Automatisierung oder Outsourcing.
Typische Nutzenaspekte können sein:
- Prozessunterstützung: Welche Geschäftsprozesse werden durch diesen Service ermöglicht oder beschleunigt?
- Kundenzugang: Ermöglicht der Service Kundeninteraktion, Self-Service oder bessere Erreichbarkeit?
- Compliance: Dient der Service der Erfüllung regulatorischer Anforderungen?
- Wettbewerbsvorteil: Unterstützt der Service Innovationen, Time-to-Market oder Differenzierung?
Ein gut beschriebenes Beispiel:
„Der Service ‘Digitale Personalakte’ ermöglicht HR-Prozessen die papierlose Verwaltung von Mitarbeiterdaten, reduziert Bearbeitungszeiten um 40 % und verbessert die Einhaltung von Datenschutzvorgaben gemäß DSGVO.“
Solche Beschreibungen sind Gold wert. Sie schaffen Verständnis, fördern die Akzeptanz – und bieten die Basis für eine wertebasierte IT.
Schritt 4: Operationalisieren – Servicekatalog und Metriken
Wenn du deine Services benannt und beschrieben hast, empfiehlt sich der Aufbau eines Servicekatalogs. Dieser dient nicht nur zur internen Dokumentation, sondern ist auch das zentrale Kommunikationsmittel gegenüber dem Business.
Ein gut strukturierter Servicekatalog enthält:
- Servicename
- Kurzbeschreibung
- Zugehörige Leistungen (technisch/funktional)
- Verantwortlicher Ansprechpartner
- Kostenstruktur (ggf. Preis)
- Metriken zur Nutzung
- Nutzenbeschreibung
Im Idealfall lässt sich daraus eine vollständige Übersicht ableiten, mit der du auch ein Showback- oder Chargeback-Modell etablieren kannst. Doch das ist Thema für einen späteren Artikel.
Schritt 5: Kommunikation und Feedback
Der schönste Servicekatalog bringt nichts, wenn ihn niemand kennt oder versteht. Deshalb ist es essenziell, den Dialog mit den Fachbereichen zu suchen. Nutze Workshops, Demo-Sessions oder kurze Präsentationen im Führungskreis, um die Services vorzustellen und die Nutzenaspekte zu diskutieren.
Das Ziel: Ein gemeinsames Verständnis von Wert – und ein konstruktiver Austausch darüber, was IT leisten muss, um diesen Wert zu sichern oder zu steigern.
Beispiel aus der Praxis
Ein mittelständisches Unternehmen im Bereich Maschinenbau führte im Rahmen eines TBM-Projekts eine Analyse seiner IT-Kosten durch. Dabei wurden 180 Einzelkostenpositionen auf 12 technische Services abgebildet. Für jeden dieser Services wurde eine Nutzenargumentation formuliert. Ergebnis: In der nächsten Budgetrunde konnte das IT-Budget nicht nur verteidigt, sondern gezielt um einen Betrag X erhöht werden – mit dem Argument, dass bestimmte Services direkt zur Umsatzsteigerung im After-Sales beitragen. Die Voraussetzung war jedoch, dass diese Services zuvor beschrieben und betriebswirtschaftlich „übersetzt“ wurden.
Fazit: Vom Controller zum Wertschöpfer
Der Übergang von einer bloßen Kostenbetrachtung zur service- und nutzenorientierten IT ist kein Selbstläufer. Er erfordert Analyse, Struktur und eine saubere Kommunikation – aber auch den Mut, Dinge zu verändern. TBM liefert die Methodik, doch der Unterschied liegt in der Umsetzung. Wer IT-Services als Produkt versteht und sie konsequent mit Nutzenzielen verbindet, etabliert sich als strategischer Partner im Unternehmen.
Im nächsten und abschließenden Teil dieser Blogreihe widmen wir uns dem Thema „Vom Service zur Steuerung: Wie du mit Servicepreisen, Showback und Chargeback echten Handlungsspielraum gewinnst“. Dort zeigen wir, wie du aus den abgeleiteten Services konkrete Steuerungsinstrumente entwickelst – inklusive Preisbildung, Transparenz für Fachbereiche und strategischer Budgetarbeit.
Bleib also dran – es lohnt sich!
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Wir helfen dir dabei, aus einer unübersichtlichen Kostenstruktur greifbare IT-Services zu entwickeln – und diese mit geschäftsrelevantem Nutzen zu verknüpfen. Ob als standardisierte Analyse oder als individueller Workshop: Sprich uns gerne an, wenn du IT endlich mit dem Business auf Augenhöhe verbinden willst.
